به گزارش خبرنگار مهر، چابکسازی شرکت ملی نفت ایران طی دو دهه گذشته بارها در ادبیات مدیریتی تکرار شده، اما اکنون در پی تأکید اخیر وزیر نفت درباره کاهش زمان اجرای پروژهها و بازآرایی سازوکارهای قراردادی بر پایه بند «الف» ماده ۱۵ برنامه هفتم، این موضوع وارد مرحلهای اجراییتر شده است. توسعه میادین مشترک، حساسیت بازه زمانی بازگشت سرمایه و افزایش پیچیدگی قراردادهای جدید باعث شده چابکسازی نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی برای کاهش هزینه فرصت و مدیریت ریسک باشد. هر ماه تأخیر در توسعه میادین آزادگان، یادآوران، غرب کارون و مخازن دریایی خارک و کیش بهمعنای از دست رفتن بخشی از سهم استراتژیک برداشت است، در حالی که سرمایه محدود بالادستی اجازه اتلاف زمان را نمیدهد.
بازطراحی ساختار تصمیمگیری پروژهها
چابکسازی زمانی معنا پیدا میکند که ساختار و فرآیندهای تصمیمگیری متحول شوند. تشکیل «اتاق تصمیمگیری میدانی» در ستاد NIOC، راهی است برای فاصله گرفتن از فرآیندهای چندلایه ستادی و ایجاد یک مرکز واحد برای تصمیمگیری مالی، فنی، حفاری، بازرگانی و حقوقی–قراردادی مربوط به هر میدان. چنین ساختاری میتواند ظرف چند هفته، مسیر تصویب و تغییرات پروژه را کوتاه کند. در کنار آن، تفویض اختیار کامل برای پروژههای زیر ۳۰۰ میلیون دلار به شرکتهای تابعهای مانند پتروپارس، پتروایران و مناطق نفتخیز جنوب، حداقل ۲۵ تا ۳۰ درصد از زمان کل اجرا را کاهش میدهد. حرکت به مدل «پروژهمحور» بهجای «سازمانمحور» نیز ضروری است؛ مدلی که در کشورهای پیشرو مانند نروژ و مالزی بهکار گرفته میشود و هر پروژه در آن دارای مدیر مستقل، مسیر بودجه اختصاصی و اختیار انتخاب پیمانکار است.
بازتعریف رابطه ستاد–تابعه مهمترین پیشنیاز چابکسازی این است که مرز وظایف بین ستاد وزارت نفت، شرکت ملی نفت و شرکتهای زیرمجموعه روشن شود. تدوین «نقشه شفاف مسئولیتها» موجب میشود مشخص گردد وزارت نفت چه سطحی از نظارت را اعمال کند، شرکت ملی نفت در چه حوزههایی تصمیمگیر مستقل باشد و شرکتهای تابعه تا چه حد مجاز به پذیرش ریسک عملیاتی و مالی هستند. اجرای نظام «پنجره واحد ستادی» نیز با یکپارچهسازی کانال ارتباطی، زمان مکاتبات و دورههای تأیید را بهطور محسوسی کمتر میکند.
ظرفیت قراردادی بند «الف» ماده ۱۵
اجرای دقیق بند «الف» ماده ۱۵ که بر تنظیم قراردادهای بلندمدت برای هر میدان یا مخزن تأکید دارد، میتواند به یکی از مهمترین ابزارهای چابکسازی تبدیل شود. طراحی الگوی قراردادی سادهشده برای میادین کوچک و متوسط مانند سروش، دارخوین یا دالان، زمان مذاکرات و تصویب را تا ۴۰ درصد کاهش میدهد. استفاده از قراردادهای پاداش عملکرد نیز پیمانکاران داخلی را بر اساس شاخصهایی مانند افزایش ضریب بازیافت، کاهش زمان حفاری و کاهش هزینه عملیاتی به سمت نوآوری و سرعت هدایت میکند. ایجاد «سامانه ردیابی قراردادها و پروژهها» با نمایش لحظهای پیشرفت مالی، زمانبندی، تغییرات حین اجرا و وضعیت خرید تجهیزات، بستر تصمیمگیری مبتنی بر داده را فراهم میسازد.
افزایش سرعت توسعه میادین در گرو اصلاح رابطه بین مناطق نفتخیز جنوب، پتروپارس، متن، پتروایران و فلات قاره است. ایجاد «شبکه همکاری پروژهای» میتواند بانک مشترک تجهیزات، پیمانکاران معتبر و تجربه پروژههای گذشته را در اختیار همه شرکتها قرار دهد و از تکرار هزینهها جلوگیری کند. تدوین استانداردهای مشترک در حوزه حفاری، خرید و اجرا نیز اختلافات کیفی و زمانی بین شرکتها را کاهش میدهد.
تحول دیجیتال؛ موتور پنهان چابکسازی
در جهان امروز، صنعت نفت بدون فناوری و داده امکان چابک شدن ندارد. ایجاد «پلتفرم متمرکز مدیریت پروژههای بالادستی» شامل مدلسازی دیجیتال مخزن، مدیریت زمان و هزینه، سیستمهای هشداردهنده تأخیر و داشبوردهای مدیریتی، سرعت اجرا و شفافیت را افزایش میدهد. در کنار آن، «حسابداری پروژهای» با ثبت مستقل اطلاعات مالی هر میدان به مدیر پروژه این امکان را میدهد که تصمیمهای فوری درباره خرید تجهیزات، تغییر عملیات یا بازنگری بودجه بگیرد. استفاده از تحلیل داده و هوش مصنوعی در عملیات حفاری نیز همانند تجربه آرامکو و پتروناس، الگوهای تأخیر و ریسک را آشکار کرده و سرعت عملیات را بالاتر میبرد.
هیچ چابکسازی بدون تغییر فرهنگ سازمانی کامل نمیشود. آموزشهای مدیریتی برای مدیران پروژه در سه محور مدیریت مالی، مدیریت قرارداد و مدیریت ریسک ضروری است. ایده «بازار داخلی متخصصان» که نیروهای خبره از شرکتهای مختلف NIOC بتوانند در پروژهها بهصورت سیال و دورهای فعالیت کنند، موجب انتقال تجربه و افزایش کیفیت اجرای پروژهها خواهد شد؛ مدلی که در صنعت نفت نروژ نتیجهبخش بوده است.
با توجه به سیاست کلان کشور برای خودکفایی در تجهیزات راهبردی نفت، شرکتهای دانشبنیان میتوانند زنجیره تأمین را کوتاه و نیازهای فنی پروژهها را در زمان کمتر رفع کنند. ایجاد «کریدور تأمین سریع تجهیزات» با اتکا به ظرفیت داخلی قادر است زمان تأمین برخی اقلام حیاتی را تا ۷۰ درصد کاهش دهد.
چابکسازی شرکت ملی نفت ایران یک اصلاح جزئی نیست؛ پروژهای ملی است که باید همزمان در ساختار، فرآیند، فناوری و سرمایه انسانی اتفاق بیفتد. اجرای مجموعه اقدامات یادشده میتواند زمان اجرای پروژهها را ۳۰ تا ۴۵ درصد کاهش دهد، هزینههای ناشی از دوبارهکاری را به حداقل برساند، توان جذب سرمایه را افزایش دهد و توسعه میادین مشترک را سرعت بخشد. حرکت از سازمان متمرکز به سازمان پروژهمحور، قلب این تحول است؛ تحولی که سرعت، شفافیت و تصمیمگیری علمی را به بخشی جداییناپذیر از مسیر توسعه صنعت نفت ایران تبدیل میکند.
