دنیای کار در پساکرونا علاوه بر یک تفاوت اصلی نسبت به دوره قبل از پاندمی، سه ویژگی دیگر نیز دارد. کارکنان براساس نظرسنجی‌های معتبر جهانی، «دورکاری» را برای همیشه ادامه می‌دهند. به غیر از دورکاری، «توقع برای بازسازی فرهنگ سازمانی»، «نیاز به نیرو‌های زودواکنش به تغییرات محیطی» و همچنین «تحول در نقش مدیران ارشد»، سه تصویر از آینده شرکت‌ها است.
دنیای اقتصاد در ادامه نوشت: از تیتر‌های روزانه، اخبار نگران کننده‌ای راجع به میزان بالای موارد ابتلا به کووید-۱۹، افزایش تعداد کشته‌ها و آهسته بودن واکسیناسیون از برخی کشور‌ها به گوش می‌رسد و مسائل مربوط به عدالت اجتماعی که در صدر اخبار قرار داشتند همچنان پابرجا هستند.
از سوی دیگر شرکت‌ها شروع به بازگرداندن کارمندان به محل کار خود کرده‌اند، مردم دوباره در مورد تعطیلات واقعی فکر می‌کنند و پیش‌بینی‌های تاریک فروپاشی اقتصادی جای خود را به خوش بینی افسارگسیخته در مورد رشد داده است.
ارقام سه ماه اول سال ۲۰۲۱ در ایالات‌متحده ۱۰ درصد بهبود نسبت به مدت مشابه سال گذشته را نشان می‌دهد. هنگامی که همه‌گیری آغاز شد، افرادی که قبلا چند بحران را تجربه کرده بودند به ما یادآوری کردند «این نیز خواهد گذشت» حتی اگر با توجه به میزان آسیب کووید-۱۹ در سراسر جهان تصور آن دشوار بوده باشد، این حس وجود دارد که پیش‌بینی آن‌ها درست بوده است. اما در بلندمدت کسب‌وکار و نحوه کار ما چگونه تغییر خواهد کرد؟ در این خصوص برخی فرضیات امن و شاید بدیهی وجود دارد. در شرایط جدید بسیاری از ما مانند گذشته سفر نخواهیم کرد.
بسیاری از کارمندان دیگر پنج روز در هفته به اداره نمی‌روند. اما تغییراتی که کمتر مشهود هستند، کدام هستند؟ در این خصوص پیش‌بینی‌های امیدوارکننده‌ای هم وجود دارد که در ماه‌ها و سال‌های آینده در رهبری سازمان و کسب‌وکار نقش خواهند داشت.
اگر بخواهیم با دقت به مساله نگاه کنیم مدت‌هاست شرکت‌ها مشغول تمرینات مختلفی برای پاسخگویی به سوالاتی درخصوص چرایی وجود این سازمان و اینکه چگونه انتظار می‌رود افراد با هم کار کنند هستند؛ که به طور کلی به صورت بیانیه ماموریت، چشم‌انداز و لیستی از ارزش‌های شرکت شکل می‌گیرد که کارکنان با آن زندگی خواهند کرد.
اما اغلب این تمرینات می‌توانند نوشدارویی بعد از مرگ سهراب باشند، زیرا شرکت‌ها شعار‌های عمومی در مورد ایجاد جهان بهتر و اعتقاد به تعالی، صداقت و مشتری‌مداری را اتخاذ می‌کنند، اما حتی در تصمیمات و قوانین کلی برای نیروی کار خودشان این شعار‌ها عملی نمی‌شود.
بحران‌های سال گذشته از جمله همه‌گیری و نقطه عطف بی‌عدالتی اجتماعی نوعی شکست فرهنگی را برای شرکت‌ها ایجاد کرده است. کارمندان و سایر ذی‌نفعان از رهبران سازمانی تقاضا دارند به گفته‌های خود عمل کنند و شعار‌هایی بدهند که عینی و قابل لمس باشند.
وقتی بین گفتار و عمل فاصله باشد، مردم آن را تشخیص می‌دهند و رهبران کسب‌وکار را به پاسخگویی فرا می‌خوانند. به‌عنوان مثال، ماری بارا، مدیرعامل جنرال موتورز، در ژوئن ۲۰۲۰، پس از قتل جورج فلوید، ضمن ابراز تاسف بیان کرد: هدف او از جنرال موتورز ساخت «فراگیرترین شرکت در جهان» است. در واکنش به این اظهارات گروهی از سیاه‌پوستان تبلیغاتی را در چند روزنامه انجام دادند و یادآوری کردند که مدت زیادی است جنرال موتورز شرکت‌های رسانه‌ای متعلق به سیاه‌پوستان را نادیده گرفته است.
این فشار جنرال موتورز را وادار به تعهد در جهت تنوع بخشیدن به هزینه‌های تبلیغاتی خود کرد، به‌طوری‌که ۴ درصد از بودجه تبلیغاتی سال ۲۰۲۱ ایالات‌متحده به رسانه‌های متعلق به سیاه‌پوستان اختصاص پیدا کرد (که تا سال ۲۰۲۵ به ۸ درصد افزایش خواهد یافت).
بین فروپاشی مالی سال ۲۰۰۸ و همه‌گیری کرونا، جهان در وضعیت نسبتا پایدارتری به سر می‌برد و فرضیات در مورد آینده بسیار قابل‌اعتمادتر به‌نظر می‌رسند. البته شرایط تغییر کرده و مدیران عامل و روسا منابع انسانی بیشتر در مورد جست‌وجوی افراد با استعدادی صحبت می‌کنند که اهمیت پذیرفتن ابهام را درک می‌کنند و همچنین افرادی که قادرند چیز‌های جدیدی را سریعا بیاموزند و اگر لازم باشد آن‌ها را به همان سرعت از یاد ببرند.
شما کارمندانی که این مهارت‌ها را دارند چگونه توصیف می‌کنید؟ از نظر من، آن‌ها را می‌توان در بین افراد چابک، یعنی افرادی که به راحتی بین چالش‌های جدید و متفاوت حرکت می‌کنند، پیدا کرد. این افراد همیشه در جست‌وجوی ایده‌ها و نظرات جدید هستند آن‌ها همیشه اعتبار فرضیات از جمله خودشان را، برای ساختن فرضیه‌هایی برای بهترین برنامه زیرسوال می‌برند.
بیل استرهان، معاون اجرایی مدیر منابع انسانی در Comcast Cable، به من گفت: «شما باید اطمینان حاصل کنید که کار آموزان چابکی دارید که می‌توانند در طول مسیر تغییر کنند و بر این اساس جهان را به‌عنوان یک مکان در حال تغییر ببینند.»
اجازه دهید بپذیریم که بسیاری از مدیران اجرایی در پست‌های مدیریتی ارشد زمان و انرژی زیادی را در نقش رهبری خود صرف نمی‌کنند. در عوض ممکن است آن‌ها به سادگی درگیر جلسات بی‌پایان کاری شوند یا بیشتر روی پیشرفت شغل خود و مشارکت در سیاست‌های شرکت تمرکز کنند. اما کار واقعی رهبری سازمانی بیشتر خودخواسته است.
با سیاست‌هایی که بسیاری از شرکت‌ها اتخاذ می‌کنند و امکان کار از راه دور را فراهم می‌کنند، وظایفی که به عهده رهبری سازمان است بیشتر خواهد شد. مدیران اجرایی باید استراتژی را به روش‌هایی بیان کنند که سیگنال‌های روشنی را از نظر اینکه روی چه چیز کار می‌کنند و چرا مهم است را به همه ارائه دهد. با توجه به اینکه تعداد زیادی از افراد خارج از دفاتر اداری کار می‌کنند، پرورش و تعبیه فرهنگ سازمانی باید در اولویت قرار گیرد.
رهبران سازمان باید برای به اشتراک گذاشتن ارزش‌های شرکت و وظایفی که برعهده آن‌ها خواهد بود، زمان بیشتری اختصاص دهند. تا افراد آن‌ها را مانند زمانی که همه با هم بودند، قبول کنند. آن‌ها باید این ارزش‌ها را در هر نقطه تماس با کارمند تقویت کنند.
سرانجام اینکه، رهبران سازمان باید اقدامات صریح تری را برای ایجاد نوعی زیرساخت ارتباطی بردارند تا درک کنند که کارمندان چه فکر و احساسی دارند. وقتی همه کارمندان در دفاترسازمان بودند، رهبران می‌توانستند این سیگنال‌ها را راحت‌تر دریافت کنند، اما زمانی که افراد بیشتری از راه دور کار می‌کنند دشوار‌تر می‌شود؛ بنابراین گوش دادن باید از یک مهارت به یک فرآیند در کل شرکت ارتقا پیدا کند.
بله، در پشت هر یک از سه پیش‌بینی من در بالا خوش‌بینی وجود دارد. اگر حق با من باشد، این تغییرات باعث ایجاد رهبران سازمانی بهتر و شرکت‌های قوی‌تری خواهد شد. در دوران پاندمی کرونا، تراژدی ناگفته‌ای رخ داده است، اما روزنه امیدی نیز وجود داشته است و این نور امید باعث می‌شود احساس کنیم که این روز‌ها کمی روشن‌تر شده است.
