تایلر اسمیت، موسس و مدیرعامل استارت‌آپ «پاک» (Puck.io) وارد جلسه زوم شد و با لوئیس سِد، عضو اصلی یک صندوق سرمایه‌گذاری که بزرگترین سرمایه‌گذار استارت‌آپ او و هدایتگر و عضو ارشد هیات مدیره شرکتش بود، احوال پرسی کرد.
به گزارش دنیای اقتصاد، چهار روز تا جلسه هیات‌مدیره شرکت مانده بود و موضوعات زیادی وجود داشت که باید درباره شان صحبت می‌کردند.
همین ۱۸ ماه پیش، چشم انداز آینده «پاک» فوق العاده به نظر می‌رسید. استارت‌آپ چهارساله به عنوان یک شرکت نرم افزاری، چرخه تامین مالی ۱۰۰ میلیون دلاری را با برآورد ارزش ۲ میلیارد دلار کامل کرده بود و طبق برنامه قرار بود در سال پیش رو ۱۰۰میلیون دلار آورده داشته باشد. وقتی تعداد نفرات به ۵۰۰ رسید، تایلر فضای اداری بزرگی را در نیویورک اجاره کرد. هدف این بود که ظرف دو تا سه سال آینده سهام شرکت را عرضه عمومی کنند.
اما بعد، به خاطر اینکه بانک مرکزی آمریکا برای مهار تورم نرخ بهره را بالا برد، ارزش سهام صنعت تکنولوژی وارد یک روند کاهشی شد. عرضه اولیه سهام به تعویق افتاد و کم کم نایب رئیسان به شرکت‌های پرتفوی شان پیشنهاد کردند هزینه‌ها را کاهش دهند.
یکی از کسانی که بسیار صریح و بدون تعارف از نیاز به قلع وقمع کردن هزینه‌ها و طولانی کردن مدت زمان دوام سرمایه پاک حرف می‌زد، لوئیس بود. تایلر سه ماه قبل به اصرار هیات مدیره ۲۰درصد از نیرو‌های شرکت را تعدیل کرده بود. حالا لوئیس داشت برای دور دوم تعدیل نیرو فشار می‌آورد.
تایلر با این حرف بحث اصلی را باز کرد:
«من هم موافقم که باید هزینه‌های عملیاتی ماهانه را از این هم پایین‌تر بیاوریم. قصد انجام این کار را هم دارم؛ اما نگران روحیه سازمان هستم. دوست دارم راه دیگری برای کاهش هزینه‌ها پیدا کنم.»
لوئیس پاسخ داد: «درک می‌کنم. من هم در موقعیت تو بوده ام. روند پیشرفت و توسعه تیمت عالی بوده و من از بیشتر مواردی که سال گذشته برایشان هزینه کردی راضی بودم. اما ما نمی‌دانیم بازار کی به ثبات می‌رسد و همچنان هزینه‌های کارکنان بیشتر از ۷۰ درصد از هزینه‌های ماهانه تو را تشکیل می‌دهد. پس عملا گزینه دیگری نداری. باید بخشی از پاداش‌ها و مزایا را کاهش دهی و با اینکه از گفتن این حرف متنفرم، اما باید دوباره تعداد کارکنان را کم کنی.»
لوئیس حضور تاثیرگذار و متقاعدکننده‌ای در هیات مدیره داشت و تایلر در گذشته همیشه از نظراتش استفاده کرده بود. اما تایلر به فرهنگ مفرح، سخت کوش و عملکردگرایی پاک هم افتخار می‌کرد. یک دور دیگر تعدیل نیرو می‌توانست ایمان اعضای تیم را به مدیریت و رهبری او از بین ببرد.
تایلر پاسخ داد: «بچه‌ها هنوز از دور قبلی تعدیل نیرو بلند نشده اند. ما همین حالا هم کمبود نیرو داریم و کارکنان فعلی، بیش از حد کار بر سرشان ریخته. من نگران فرسودگی و فرار استعداد‌ها هستم.»
لوئیس گفت: «من مشکلی ندارم که روز جمعه تمام اعضای هیات‌مدیره درباره این موضوع نظر بدهند و تصمیم را به آن‌ها بسپاریم. اما می‌خواهم با تو رک باشم. من از تعدیل نیروی دوباره طرفداری می‌کنم. تو باید در چنین شرایطی نرخ افت درآمد و مدت زمان دوام سرمایه را مدیریت کنی. هر چیز دیگری در درجه دوم اهمیت قرار می‌گیرد.»
بعد از آنکه لوئیس پیشنهادش را در جلسه هیات‌مدیره مطرح کرد، تایلر یکی دو هفته زمان خواست تا اعداد و ارقام مربوط به نیروی کار و نرخ افت درآمد را بررسی کند و به هیات‌مدیره گزارش دهد. او چند روز بعد با سایمن وارد، رئیس بخش منابع انسانی پاک، ملاقات کرد. سایمن صفحه مانیتورش را سمت تایلر برگرداند و گفت: «این آخرین نظرسنجی تعلق خاطر کارکنان است.»
یک نمودار نشان می‌داد درصد کارکنانی که «به ندرت به این فکر می‌کنند که جای دیگری دنبال کار بگردند»، از۵۷ درصد (که بالاتر از میانگین شرکت‌های رقیب بود) به۴۲ درصد کاهش یافته بود. نمودار دیگری هم حاکی از کاهش ۱۰ درصدی تعداد کارکنانی بود که فکر می‌کردند دو سال دیگر هم همین جا مشغول به کار باشند.
سایمن گفت: «وقتی اعداد شروع به کاهش می‌کنند، معمولا با گذشت زمان فقط بدتر و بدتر می‌شوند. باید این وضعیت را درست کنیم.»
- تایلر: «چگونه؟»
- بگذار اول بحث مشکلات ابقا و جذب نیرو را تمام کنیم و بعد به راه حل بپردازیم. رنه را در نظر بگیر. (رنه نیکلس، نایب‌رئیس بخش فروش شرکت اطلاع داده بود که می‌خواهد شرکت را ترک کند و به مایکروسافت برود.)
- مشکل ما فقط این نیست که مردم می‌بینند ستاره‌هایی مانند رنه از شرکت می‌روند.
ما ۱۰ روز پیش سمت نایب‌رئیسی واحد توسعه را به کریس جونز پیشنهاد کردیم و هنوز داریم با او چانه زنی می‌کنیم. با اینکه حقوق و سمت پیشنهادی ما بالاتر از جایگاه فعلی اش در شرکت اکسس است، مطمئن نیست که باید اکسس را ترک کند یا نه.
تایلر هم با کریس مصاحبه کرده و تحت‌تاثیر قابلیت‌های او قرار گرفته بود. کریس مدبر و سخت کوش بود و استعداد رهبری فوق العاده‌ای داشت. مشکل اینجا بود که پاک صندوق بازنشستگی ضعیفی داشت و پاداش سالانه اش به اندازه اکسس پروپیمان نبود. کریس داشت برای پول بیشتر و سهم قابل‌توجهی از شرکت به عنوان پاداش سالانه چانه زنی می‌کرد.
تایلر گفت: «در شرایطی که ما در حال کاهش هزینه‌ها هستیم، او مطالبات زیادی دارد.»
سایمن با لحن یکنواختی گفت: «مورد کریس صرفا یک جریان را نشان می‌دهد. این پاسخ را از بازار دریافت می‌کنیم که بسته‌های پاداش و مزایای ما به رقبا نمی‌رسد.»
تایلر چهره درهم کشید: «چیز دیگری هم وجود دارد؟»
- بله، الن.
الن نایب‌رئیس نابغه قسمت مهندسی بود. رقبا بی وقفه سعی داشتند او و تیمش را جذب کنند.
- او برای افزایش حقوق گزینشی، ابزار جدید و فعالیت‌های تیم سازی مثل سفر اسکی سالانه شان درخواست سرمایه در اختیار داده است.
تایلر آهی کشید و گفت: «اصلا متوجه می‌شود که ما سعی داریم هزینه‌ها را کاهش دهیم؟»
سایمن گفت: «می دانم؛ اما اگر درخواستش را رد کنم احتمالا شرکت را ترک می‌کند و بسیاری از اعضای تیمش هم دنبالش می‌روند.»
تایلر گفت: «بسیار خب. اجازه بده دانه به دانه حلشان کنیم. اول با ایده تو درباره افزایش برنامه‌های پرورش استعداد (قرار دادن کارکنان در مسیر رشد و پیشرفت، به گونه‌ای که با اهداف شرکت هم راستا باشد) پیش برویم تا تعلق خاطر کارکنان را بالا ببریم. می‌خواهم بچه‌ها بدانند که ما روی رشدشان سرمایه‌گذاری می‌کنیم.
دوم، لطفا سعی کن سهم کریس جونز را تا حد ممکن تعدیل کنی؛ اما به او بگو که ما تعهد می‌کنیم به مرور پاداش و مزایایمان را بهبود ببخشیم. سوم، به الن بگو سرمایه در اختیار اختصاصی در کار نیست؛ اما حقوق و مزایای کارآمدترین نیروهایش را تمام و کمال بررسی خواهیم کرد.
سایمن گفت: «متوجه شدم. درباره دور دوم تعدیل نیرو تصمیمی گرفته ای؟»
- هنوز نه. نظر تو چیست؟
- اینکه تمام تمرکزمان را روی مدت زمان دوام سرمایه بگذاریم اشتباه است. مدت زمان دوام سرمایه یک طرف داستان است. تو به تیم خوبی نیاز داری که برای کار انگیزه داشته باشند. ما در دور اول تعدیل نیرو کمی از حسن نیتمان را باختیم. دور دوم تعدیل نیرو اعتبارمان را زیر سوال می‌برد.
موافقم، اما با فشار هیات‌مدیره برای تعدیل نیروی بیشتر، مقاومت سخت است.
در طول هفته بعد، تایلر متوجه شد بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک خبر از تعدیل نیرو داده اند. لوئیس همچنان اصرار داشت که تعدیل ۱۰درصد از نیروها نمایانگر فرصتی برای جدایی از نیرو‌های ناکارآمد و آن‌هایی است که دلشان نمی‌خواهد در محل کار حاضر شوند. دفتر‌های جدید پاک اغلب دوشنبه‌ها و جمعه‌ها عملا خالی بودند و بعضی از کارمندان اصلا در محل کار حاضر نمی‌شدند.
سایمن و اد بیلس، روسای امور مالی پاک کل آخر هفته را تلاش کرده بودند راهی برای کاهش نرخ افت درآمد پیدا کنند و روز دوشنبه از تایلر خواستند جلسه‌ای با آن‌ها بگذارد. در آن جلسه سه راه پیش پایش گذاشتند.
- اگر دیدی هیچ چاره‌ای به جز تعدیل نیروی ۱۰درصدی نداریم، این‌بار باید هدفمند و تیم به تیم تعدیل نیرو کنیم؛ نه مثل دفعه قبل به صورت سراسری که روی همه تیم‌ها تاثیر بگذارد.
اد به یک نقطه قوت این روش اشاره کرد و گفت از آنجا که با این کار از سهم درآمد‌ها پول ذخیره می‌کنند، می‌توانند بودجه‌ای را برای آموزش، غذا، سفر و رویداد‌هایی برای حفظ روحیه سازمانی نگه دارند. با وجود این، سایمن هشدار داد که دو بار تعدیل نیرو در یک سال تاثیر منفی بر جای خواهد گذاشت و بعضی از کارکنان ستاره، شرکت را ترک خواهند کرد.
روش دوم این بود که پاک می‌توانست به جای نیرو‌های رفته، نیروی جایگزینی جذب نکند و سعی کند نیرو‌هایی را که بهره وری پایینی دارند بهتر مدیریت کند. سایمن توضیح داد که در سال گذشته نرخ ریزش نیروی انسانی پاک ۹درصد بوده که رقم بالایی نبود و می‌توانستند اجازه بدهند این رقم تا ۱۲درصد هم بالا برود. از آن طرف، شرکت با کاهش بودجه غذا و حذف مزایا و تسهیلات کم طرفدار و عقب نشینی در حوزه‌های دیگر هزینه بر که در چند ماه گذشته افزایش یافته بود، می‌توانست هزینه‌ها را کمتر هم بکند.
سایمن گفت: «اگر با ادبیات درستی این موضوع را منتقل کنیم، افراد درک می‌کنند که ما برای جلوگیری از تعدیل نیروی بیشتر فداکاری می‌کنیم. من فکر می‌کنم آسیب این روش روی فرهنگ سازمان و عملکرد افراد کمتر باشد تا اینکه افراد بیشتری را بیکار کنیم.»
اد گفت: «اما حواستان باشد که وقتی هزینه‌ها را از طریق ریزش نیروی انسانی کاهش می‌دهید، نرخ صرفه جویی پایین‌تر است و قابل پیش‌بینی هم نیست و حجم کاری بیشتر آن‌هایی که می‌مانند می‌تواند به فرسودگی، بی اعتمادی و جدایی ناخواسته از شرکت منجر شود.» و گزینه سومی را مطرح کرد: «من عاشق محل کار جدیدمان هستم. اما واقعیت این است که اینجا تقریبا دو روز در هفته کاملا خالی است. ما می‌توانیم تمرکزمان را روی دورکاری بگذاریم. تمام فضای دفتر را اجاره بدهیم و از افراد بخواهیم که از خانه یا فضا‌های کاری اشتراکی ارزان کار کنند. با این کار می‌توانیم سالانه بین ۵/ ۵ تا ۵/ ۶ میلیون دلار ذخیره کنیم.»
تایلر گفت: «این صرفه جویی‌ها وسوسه کننده اند. اما من همچنان نگران فرهنگ و همبستگی سازمان هستم. ما از روز‌های آغازین پاندمی جان سالم به در بردیم، اما از زمانی که به محل کار برگشتیم، بهره وری شرکت واقعا بیشتر شده است.»
سایمن سر تکان داد و گفت: «درست است، اما این می‌تواند یک فرصت باشد. اگر با این نقشه پیش برویم، می‌توانیم حداقل مقداری از چیزی را که پس انداز می‌کنیم روی محرکه‌های تعلق خاطر کارکنان سرمایه‌گذاری کنیم.»
تایلر یاد گردهمایی همگانی شرکت افتاد که در آن خبر اولین دور تعدیل نیرو را داد. اگر خبر تعدیل نیروی دیگری را می‌داد و گروه دیگری را از کار بیکار می‌کرد، باز هم به عنوان یک رهبر سازمان، اعتباری برایش می‌ماند؟
فردا صبح ساعت هشت با لوئیس قرار تلفنی داشت؛ اما هنوز نمی‌دانست بهترین انتخاب برای پاک چیست.
پاتریک پتیتی، موسس و مدیرعامل شرکت نرم افزاری کاتالانت در بوستون: موقعیت تایلر قابل درک است. چالش رهبران این شرکت پیدا کردن توازن است که در چنین بازار متزلزلی از همیشه سخت‌تر به نظر می‌رسد. اگر من در موقعیت تایلر بودم، اولویت اولم این بود که سرمایه را حفظ کنم.
به نظر من، متاسفانه استراتژی ریزش نیروی انسانی قابل قبول و ماندگار نیست. ایجاد یک سنجه عملکردی برای بیرون کردن نیروها، شبیه یک تعدیل نیروی بی خبر تدریجی به نظر می‌رسد که بدتر از یک تعدیل نیروی رسمی و اعلام شده است. سازمان‌ها و مدیران خوب، باید اعضای تیم را برای حمایت و بهبود کار ارزیابی و رتبه بندی کنند، نه کاهش تعداد نفرات. پاک نباید با اتخاذ این رویکرد شهرتش را به عنوان یک کارفرما به خطر بیندازد.
شاید تعدیل نیرو اجتناب ناپذیر شود. در آن صورت تایلر باید درصد افراد مشمول تعدیل نیرو را با دقت مشخص کند و بعد کارمندانش را مطمئن کند که این آخرین بار است. شاید اگر در اولین دور تعدیل نیرو تعداد بیشتری را حذف کرده بود، لوئیس به این سرعت برای یک دور جدید تعدیل نیرو فشار نمی‌آورد. دو بار تعدیل نیرو در یک سال بد است، اما سه بار تعدیل نیرو بسیار بدتر خواهد بود.
تایلر می‌تواند به جای این کار جذب سرمایه کند. درست است که روند رشد پاک کند شده است؛ اما عایدی اش همچنان بیشتر می‌شود؛ پس اگر واقعا دستش زیر ساطور قرار بگیرد، شاید بتواند از طریق جذب سرمایه‌گذار با نرخ سهام ثابت دفعه قبل پول بیشتری به دست بیاورد.
همچنین اگر من بودم، گزینه حذف فضای اداری را هم با دقت بررسی می‌کردم. بسیاری از سازمان‌ها، از جمله خود ما، این گزینه را بررسی کرده اند. ما اهمیت جایی برای خلق اجتماع و همبستگی را درک می‌کنیم، اما واقعیت این است که بیشتر میز‌ها اغلب روز‌ها خالی می‌مانند.
شان‌لین ما، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت زولا: من فکر می‌کنم متاسفانه تایلر دورافتاده است. او اطلاعات مربوط به مشکلاتی را غیرمستقیم از رئیس منابع انسانی اش دریافت می‌کند که من انتظار دارم یک مدیرعامل مستقیما در بطنش باشد؛ پس پیشنهاد این است که با تیم ارشدش تعامل تازه‌ای داشته باشد و این کار را تبدیل به یک تصمیم تیمی کند. باید تمام تیم درگیر یافتن راه حل شوند و در نهایت، رهبران پاک در قالب جبهه‌ای متحد نتیجه را با بقیه شرکت به اشتراک بگذارند.
حواستان باشد که تکیه بر ریزش منابع انسانی، خطرناک‌ترین گزینه روی میز است؛ چون به این ترتیب شرکت هیچ کنترلی روی اعضایی که ممکن است بروند ندارد. ممکن است با این کار نیرو‌های خوبی را در سمت‌هایی حیاتی از دست دهند و از آن طرف کسانی بمانند که سمتشان آن قدر‌ها هم لازم و ضروری نیست.
از طرف دیگر من فکر نمی‌کنم پاک باید از تمام فضای اداری دست بکشد. آن فضا فرهنگ موفقی به وجود آورده و کار کردن رودررو آن را قوی‌تر هم می‌کند. پاک باید گزینه اجاره فضا‌های اضافی یا حتی اشتراک فضا را در روز‌هایی که کارمندان به محل کار نمی‌آیند در نظر بگیرد.
به این ترتیب فقط گزینه تعدیل نیرو می‌ماند که من فکر می‌کنم در این شرایط قطعا کار درست همین است. درواقع، اگر با من بود به تایلر می‌گفتم درصد کاهش نیروهایش را خیلی بالاتر ببرد. پیشنهاد من حداقل ۲۰درصد است. اگر دست روی دست بگذارند، احتمالا در عرض یک سال سرمایه شان ته می‌کشد و اصلا معلوم نیست آن زمان فضای سرمایه‌گذاری چگونه باشد؛ پس پاک مجبور است مدت زمان دوام سرمایه اش را افزایش دهد؛ آن هم به سرعت.
این تکاپو در سرتاسر صنعت تکنولوژی دیده می‌شود؛ نه فقط در استارت‌آپ ها. فیس بوک، گوگل، آمازون و بسیاری از شرکت‌های دیگر در طول چند سال گذشته به شدت نیروهایشان را افزایش داده اند و حالا مجبورند حذفشان کنند. زمانی که سودآورترین شرکت‌های دنیا با پدیده تعدیل نیرو مواجه اند، تایلر و تیمش نباید از اینکه آن‌ها هم مجبور به این کار هستند، ناراحت باشند. اما نحوه برقراری ارتباط بسیار مهم است.
