در ۱۹۹۹ که جان دوئر با لری پیج و سرگئی برن (بنیان‌گذاران گوگل) ملاقات کرد، تصمیم گرفت بزرگترین سرمایه‌گذاری خود را به مبلغ ۱۲.۵ میلیون دلار برای پیشرفت استارتاپ این دو جوان انجام دهد، ولی آن‌ها بی برنامه و بی هدف بودند.
به گزارش عصر ایران، جان دوئر (John Doerr) سرمایه‌گذار و مهندس آمریکایی است. او در آمازون و گوگل، یکی از اعضای هیئت مدیره بود و به ایجاد بیش از نیم میلیون شغل در این شرکت‌های بزرگ کمک کرده است. وی در فوریه سال ۲۰۰۹، به عنوان یکی از اعضای شورای مشاور بهبود اقتصادی رئیس جمهور آمریکا منصوب شد و وظیفه داشت برای رفع رکود اقتصادی به رئیس جمهور و دولت مشاوره دهد. جان دوئر در زمینه سرمایه‌گذاری خطرپذیر تخصص دارد و در طول این سال‌ها، به بزرگترین شرکت‌های جهان کمک کرده است.
کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نوشته اوست و نشان می‌دهد که چگونه سیستم هدفگذاری اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به غول‌های فناوری -از اینتل گرفته تا گوگل- کمک کرده تا به رشدی انفجاری دست یابند و چگونه می‌تواند به پیشرفت هر سازمانی کمک کنند.
در سال ۱۹۹۹ زمانی که جان دوئر (نویسنده) با لری پیج و سرگئی برن (بنیان‌گذاران گوگل) ملاقات کرد، تصمیم گرفت بزرگترین سرمایه‌گذاری خود را به مبلغ ۱۲.۵ میلیون دلار برای پیشرفت استارتاپ این دو جوان انجام دهد. لری و سرگئی انرژی بسیار زیادی داشتند و پر از ایده بودند و بسیار پُر کار، اما مسئله‌ای که جان دوئر با آن مواجه شد بی‌برنامگی و عدم وجود هدف برای اجرایی شدن استارتاپ بود.
روش OKR که در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به آن اشاره شده، به افراد و کسب و کارها کمک می‌کند که اهداف خودشان را به درستی تعیین کنند و سپس یک سری نتایج کلیدی هم در نظر بگیرند.
این نتایج کلیدی، شور و شوق آن‌ها را برای ادامه راه و محقق کردن کامل اهداف بیشتر می‌کند و از طرفی به آن‌ها نشان می‌دهد که تا چه اندازه در مسیر تحقق اهداف خود پیشرفت داشته‌اند. دلیل اصلی موفقیت شرکت‌های بزرگی مثل گوگل و آمازون، استفاده از سیستم OKR است. شرکت گوگل در سال ۱۹۹۹، این سیستم را در کسب و کار خود به کار بست و به سرعت به شرکتی با ارزش ۶۰۰ میلیارد دلار تبدیل شد؛ البته در حال حاضر گوگل، ۱.۴۱ تریلیون دلار ارزش دارد!
مزیت اصلی سیستم اهداف و نتایج کلیدی آن است که امکان تمرکز بر ابتکارات را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند.
در این سیستم هدفگذاری، اهداف عینی (Objectives) مواردی را شامل می‌شوند که تیم کاری قرار است به آن برسد. هم‌زمان با تعریف اهداف عینی، نتایج کلیدی یا دستاورد‌های کلیدی (Key Results) نیز معرفی می‌شوند. دستاورد‌های کلیدی درواقع اقدامات مشخص، برنامه‌ریزی شده و قابل سنجشی هستند که شرکت قرار است در یک زمان‌بندی معلوم به آن برسد.
در سیستم OKR برای تمامی افراد، از بالاترین مرتبه گرفته تا کارمندان ساده، اهداف و اقداماتی تعیین می‌شود که در یک بازۀ زمانی مشخص باید به آن برسند. این اهدافِ کوچک‌تر در راستای هدف اصلی شرکت هستند.
کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نشان می‌دهد که OKR نه‌تن‌ها کاری می‌کند که شرکت هدفمند شود و روحیه و جانی تازه بگیرد، بلکه همکاری میان افراد را افزایش می‌دهد. وقتی به جای انبوهی از اهداف پراکنده و بدون نقشه، چند هدف مشخص و ساده که قابل دسترسی هستند برای اعضای تیم تعیین شود، سازمان‌ها می‌توانند شیوه‌ای بسیار کارآمدتر برای دستیابی به موفقیت بیابند. اندی گروو مدیرعامل اسبق شرکت اینتل و فردی که این شرکت را از یک کسب و کار کوچک تبدیل به یک کسب و کار جهانی کرد، مغز متفکر سیستم OKR بوده و در سمینارهایش می‌گفت: OKR دربارۀ مسائل، دانش و مهارت‌هایی نیست که می‌دانید؛ بلکه روشی است که به شما یاد می‌دهد با دانسته‌هایتان چه کار کنید و از استعداد‌های خود در راه رسیدن به اهداف مختلف استفاده نمایید.
هرکسی که تجربه کار در یک سازمان یا شرکت بزرگ را دارد، می‌داند که به‌عنوان عضوی از یک تیم، همۀ اعضای گروه برای کارآمد بودن نیاز به هدف، نقشۀ مسیر، همکاری و انسجام تا رسیدن به هدف اصلی و مشخص شرکت دارند.
اعضای این گروه، همان‌قدر که باید در راستای هدف واضح خود حرکت کنند، باید دست‌انداز‌ها، راه‌های فرعی، ریسک‌ها و هر آنچه را که ممکن است آن‌ها را از هدفشان دور کند نیز بشناسند. اینجاست که OKR می‌تواند چراغ راه گروه یا تیمِ کاری باشد.
OKR با داشتن تعداد کمی (کمتر از ۱۰ تا) هدف سازمانی، کاری می‌کند تا تمامی اعضای شرکت، از مدیران ارشد گرفته تا کارمندان، در بازه‌های زمانی مشخص بتوانند روی دستیابی به تعداد محدودی از «اهداف مهم»، «باهم» متمرکز شوند.
در مرحله دوم، مدیران شرکت پس از تعیین اهداف اصلی شرکت، باید بین ۳ تا ۵ نتیجه و دستاورد کلیدی برای هر هدف تعیین کنند تا کارمندان بدانند چه زمانی به هر هدف رسیده‌اند.
فراتر از آن، ویژگی‌هایی که OKR دارد، کاری می‌کند که اگر حتی رسیدن به هدفی هم دشوار باشد، به دلیل داشتن نقشه‌راه، اعضای تیم بتوانند بدون حواس‌پرتی روی اهداف مختلف تمرکز کنند و بازدهی‌شان بالا برود.
درنهایت OKR به شرکت‌ها یک چارچوب زمانی مشخص می‌دهد تا تمام بخش‌های سازمان بتوانند به صورت دسته‌جمعی روی بازۀ زمانی تعیین‌شده تمرکز کنند و بدانند چه زمانی باید به چه هدفی برسند.
در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» تاکید شده است بهترین بازه زمانی برای هر OKR سه ماه است. وقتی سه ماه یکبار جلسات همگانی می‌گذارید می‌توانید ببینید:
تا چه حد افراد تیم در رسیدن به OKR موفق بوده‌اند؟
چقدر پیشرفت داشته‌اید؟
نقص کارتان کجاست؟
کدام گروه چه مشکلی دارد؟
ایده و طرح برای اصلاح برنامه‌ها چیست؟
OKR سه ما بعدی چه باشد؟
این گونه است که OKR مانع هدر رفت بودجه‌ها می‌شود.
شفاف بودن با اعضای شرکت، باعث افزایش انگیزه و احساس مهم بودن در آن‌ها می‌شود. اگر پیشرفت‌های افراد در محیط کار دیده شود و همکارانشان آن‌ها را تشویق کنند، انگیزۀ بیشتری برای رسیدن به اهداف خود خواهند داشت.
کار دیکته‌ای باعث کشته شدن انگیزۀ کارمندان و تبدیل شدن آن‌ها به ربات‌هایی بدون فکر و خلاقیت می‌شود. با دیکته کردن کارها، همچنین، رویکردی از بالا به پایین در شرکت‌ها شکل می‌گیرد که مانع از استقلال در محل کار و در نتیجه، دلزدگی کارکنان می‌شود. در چنین شرایطی برای حل مشکل در شرکتی که دچار این رتبه بندی نامناسب شده است، باید یک رویکرد ترکیبی از جایگاه بالا به پایین و پایین به بالا شکل بگیرد. این کار، همکاری، شفافیت و نوآوری در سازمان را تقویت می‌کند.
یکی از راه‌های انجام این کار، روشی است که گوگل انجام می‌دهد به نام «ترفند ۲۰% زمان». مهندسان گوگل در هر هفته ۲۰ درصد از زمان کار هفتگی خود را که تقریباً معادل یک روز می‌شود، صرف فکر کردن و کمک کردن به توسعۀ پروژه‌های OKR سطح بالای گوگل می‌کنند. این بسیار کارآمدتر از «نظام پیشنهادها» است. چون خط فکری و مبنای اصلی برای کارکنان بر اساس OKR مشخص است.
جالب است که بدانید سرویس Gmail حاصل همین ترفند ۲۰% زمان است.
نویسنده کتاب «مهم‌ها را بسنجید» می‌نویسد هنگامی که یک سازمان در کنار سیستم OKR تمرکز و همسویی مناسبی داشته باشد، هیچ کاری نیست که برایش غیرممکن باشد. با وجود چنین چیز‌هایی می‌توان چالش‌های پرخطری برای یک شرکت در نظر گرفت که گاهی سکوی پرش و موفقیت آن کسب‌و‌کار می‌شوند. به این چالش‌ها در سیستم OKR، «اهداف کششی» یا «اهداف دست‌نیافتنی» می‌گویند.
اهداف کششی اگر با دقت و صحیح انتخاب شوند، باعث می‌شوند استعداد‌های کارمندان شکوفا شود و خلاقیت گروه افزایش پیدا کند. کارمندانی که درگیر اهداف کششی می‌شوند، اغلب انگیزه، بهره‌وری و مشارکت بالاتری دارند.
اهداف متعهدانه شامل کار‌های روزانه، مانند کنترل بخش فروش یا استخدام می‌شوند در حالی که اهداف کششی دربارۀ آیندۀ شرکت و طرح‌های بزرگ‌تر هستند. گوگل معمولاً به ۱۰۰ درصد اهداف متعهدانه و ۶۰ درصد اهداف کششی خود می‌رسد.
از آنجایی که تمام شرکت‌ها مانند گوگل اطمینان مالی و حمایت کافی ندارند، بنابراین نمی‌توانند سرمایه زیادی را برای OKRهایی با اهداف کششی هزینه کنند. برای آن‌ها وارد شدن به بازی اهداف کششی می‌تواند باعث سقوط و ورشکستگی شود.
اگر آن اهداف کششی، شکست‌ها و تمرکزی که تیم باید داشته باشد، نباشد، شرکت رشد فوق العاده نخواهد کرد. پس می‌توان نتیجه گرفت که تعیین اهداف صحیح کششی و در کنار آن، تنظیم اهداف متعهدانه، می‌تواند به پیشرفت شرکت‌ها و کسب‌و‌کار‌ها کمک کند؛ به شرط آن که برای هر کدام OKR مشخصی تعریف شود.
از آنجایی که OKRها بر اساس توانایی‌های شخصی افراد گروه تنظیم می‌شوند، به خودیِ‌خود، نوعی احساس ارزشمند بودن در کارمندان ایجاد می‌گردد که همین باعث افزایش بهره‌وری خواهد شد؛ اما سوی دیگر این سکه، مدیران و مسئولان وجود دارند که باید علاوه بر کار‌های شرکت و هزاران مورد دیگر، کار بررسی عملکرد سالانه کارمندان را نیز انجام دهند.
بررسی عملکرد هر کارمند برای مدیران، اگر به طرز صحیحی انجام شود، حدود ۷.۵ ساعت به ازای هر نفر از مدیر زمان می‌گیرد. اگر مدیری ۳۰ نیرو داشته باشد احتمالاً بیش از ۹۰ روز از وی زمان خواهد گرفت.
بررسی عملکرد سالانه هزینه‌ای دارد که به ادعای مسئولین منابع انسانی، فقط ۶% ارزش انجام دادن را دارد.
خوشبختانه باز هم OKR در این زمینه می‌تواند به شما کمک کند. در کتاب کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به مبحثی اشاره می‌گردد به نام CRF که لازمۀ کارآیی OKR است. یعنی گفتگو، بازخورد و قدردانی.
این مدل از کنار هم قرار گرفتن سه واژه گفتگو (Conversation)، بازخورد (Feedback) و قدردانی (Recognition) است.
برای مدیریت پیوسته عملکرد، لازم است که مدیران و کارکنان یک ارتباط خوب و غنی با یکدیگر داشته باشند تا بتوانند اقدامات‌شان را با هم هماهنگ کنند و کارها را به شیوه درست پیش ببرند. در حین این گفتگوهاست که خطا‌ها و مشکلات موجود در مسیر موفقیت آشکار و راه حلی برای رفع آن پیدا می‌شود.
در روش‌های قدیمی ارزیابی، سازمان‌ها به صورت سالانه عملکرد خود را پایش می‌کردند و به همین خاطر مشکلات موجود در سازمان خیلی زود شناسایی و رفع نمی‌شد، ولی در روش CFR، اوضاع فرق می‌کند؛ چون مدیر با کارکنان به صورت پیوسته در ارتباط است و همه تلاشش را می‌کند که موانع را از سر راه همکارانش بردارد.
در این مرحله اعضای سازمان با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند تا میزان پیشرفت پروژه را ارزیابی کنند و ببینند که باید برای پیشرفت، چه اقداماتی انجام دهند. در صورتی که مرحله بازخورد در میان نباشد، اعضای سازمان نمی‌توانند از فعالیت یکدیگر مطلع شوند و به همین دلیل در مسیر پیشرفت پروژه به مشکل می‌خورند.
فرض کنید که یکی از واحد‌های یک شرکت در حال تولید یک قطعه است. این واحد باید بتواند با واحد مدل‌سازی هماهنگ شود تا بتواند مدل قطعه را از این واحد تحویل بگیرند و در نهایت قطعه را بر اساس مدل آن تولید کند. اگر ارتباطی بین این واحد و واحد مدل‌سازی وجود نداشته باشد، بدون شک فرایند تولید قطعه به مشکل می‌خورد و کل سازمان با مشکل روبرو خواهد شد.
در این بخش، لازم است افراد و گروه‌های شایسته در سازمان مورد تقدیر قرار بگیرند؛ زیرا مسؤولیت خود را به بهترین شکل و در بهترین زمان ممکن به انجام رسانده‌اند. این کار ساده می‌تواند به این افراد انگیزه بیشتری برای تلاش مداوم ببخشد و از طرفی سایر افرادی که چنین حرکاتی را از سوی سازمان می‌بینند، خشنود می‌شوند و تلاش می‌کنند تا خودشان هم مورد تقدیر قرار بگیرند.
بعضی از سازمان‌هایی که سیستم OKR را پیاده کرده‌اند، بر این باور هستند که این روش در ایران جواب نمی‌دهد. یک سری از متخصصان ایرانی تصمیم گرفتند مشکلات را در چند مورد از شرکت‌های ایرانی مجری OKR بررسی کنند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که مهارت برقراری ارتباط موثر، حلقه گم‌شده‌ای است که جلوی اثربخشی این سیستم را می‌گیرد. در واقع برخی از کارمندان و مدیران، تمایلی به ارتباط و نقد یکدیگر ندارند و به همین دلیل نمی‌توانند اهداف سازمان را عملی کنند. مهارت ارتباط مؤثر؛ بهترین راهکاری برای فرهنگ‌سازی پیاده‌سازی سیستم OKR در سازمان‌ها خواهد بود.
